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人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標的人群集合體），這是因為組織有潛在的優(yōu)勢：它能使單個人所做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和還大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷的發(fā)展。因此，怎樣提高整體力就成為管理中永恒的主題之一。
01
擁有整體力的企業(yè)，
才煥發(fā)出能量以及卓越的績效
近20 年來，中國企業(yè)的經(jīng)理人在不斷學習著各種規(guī)則與新理論，尤其是到了21世紀的開初，人們開始接受更多新的觀點。相信戴明還是信仰德魯克？師從日本，還是師從美國德國？我們也常常在現(xiàn)實中看到管理理論水土不服、無法落地的狀況，企業(yè)家和管理者在實踐中免不了會有“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”、緊急滅火救援的無奈選擇。
當我們學習西方的先進管理理論和方法的時候，我們還必須清楚自己的狀態(tài)，需要平靜下來，慢慢地理解。了解自己的內(nèi)心，了解企業(yè)的肌體反應，了解自己的消化能力，不要看到好吃的就想多吃，結(jié)果只能是消化不良還要到醫(yī)生那里報到。
記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個老笑話說 MBA三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點，如果把企業(yè)整體分割成一個一個部分，商業(yè)變成了各種職能的集合體，甚至把人也固化在一個分工的角色上，這真的可以說是離真實最遠的一種理解和設計。
百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開并延伸到現(xiàn)在的，從“分工”，到“分權(quán)”再到“分利”，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，并取得了明顯的績效結(jié)果。
我們深究其背后的原因，發(fā)現(xiàn)其取得績效的原因恰恰不是因為“分”，而是因為“合”，也就是綜合整體，職能協(xié)同，系統(tǒng)合一，這也是為什么掌握相同的管理知識，擁有相同的管理結(jié)構(gòu)，為什么會取得不同績效的根本原因。因為獲得績效的核心關(guān)鍵是：把企業(yè)看成一個“整體”，而非分割狀態(tài)。
綜合是管理的真正精髓。無論是我自己的管理實踐，還是那些被驗證過的管理者的管理實踐，都表明一個道理：管理真正的挑戰(zhàn)以及真正的魅力是，讓企業(yè)有遠見，融入環(huán)境，上下同欲的團隊成員，綜合的運行系統(tǒng)以及與顧客在一起。當擁有整體能力的時候，企業(yè)才煥發(fā)出能量以及卓越的績效。
02
企業(yè)的整體力必須由超越個人生命、
持續(xù)不斷發(fā)展的組織來實現(xiàn)
對于中國的每一個企業(yè)來說，僅僅是承認活著恐怕還不夠，我們還需要怎樣活著，為什么活著？這有點像哲學問題，但是的確也可以說是個哲學的問題，因為我們需要探討企業(yè)作為組織它的本質(zhì)是什么，只有想清楚這個問題，我們才可以真正的了解企業(yè)組織本身，也才能夠選擇合適于這個企業(yè)組織肌體的有效行為方式。
今天，企業(yè)組織的聚合越來越多地不再是指去召集一個常設機構(gòu)內(nèi)部各種功能單位中的固定人員，而是指去任何一個地方尋找和獲得最好的資源——而且這一切只是在一瞬間完成，然后又從頭開始。如果一個新的機會出現(xiàn)了的話，又是另一個網(wǎng)絡（這種網(wǎng)絡的每一類型都只有一次組合，決不雷同）。湯姆?彼得斯（Tom Peters）稱之為“虛擬組織”，并認為應該將組織機構(gòu)分解為小的、自給自足的、鮮明個性的單元，并且去掉了這些單元之上的幾乎所有上層機構(gòu)。
企業(yè)的整體力必須由組織來實現(xiàn)，因此組織的最基本的功能是：組織能超越個人的生命而持續(xù)不斷的發(fā)展。在變化極其迅速的當今時代，我們必須重新調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，人們應該從習慣的組織模式中超越出來，了解和構(gòu)建一種全新的組織觀念，湯姆?彼得斯（Tom Peters）稱之為“網(wǎng)絡式的公司”。
03
組織必須柔性化，
并作為一個追求卓越的整體去承擔特定的目標
湯姆?彼得斯（Tom Peters）所預言的組織雖然沒有普遍存在，但是，他讓我們明白了一個道理：組織必須柔性化，同時又能夠承擔特定的目標。
如果用我習慣的簡單描述語言的方式，我這樣來描述組織屬性可能更為清楚：
近20年來，中國公司的管理者在不斷學習各種規(guī)則與新理論，他們嘗試接受更多流行的西方管理思潮：必須保持彈性；持續(xù)標桿學習以達到最佳表現(xiàn)；積極外包以求更高效率；流程再造以求更高管理水平等等。
但是，許多管理者最終會在實踐中失望，如同對韋爾奇的中國布道那樣失望，管理者發(fā)現(xiàn)GE和韋爾奇的神話無法在他們的公司身上實現(xiàn)，難道是這些理論錯了嗎？難道是中國管理者不善學習？當然不是，西方流行的、出自實踐的管理理論大多都是正確的，問題在于管理者如何在自己的公司中運用自如，因為管理首先是一門實踐學科。
舉例來說吧：公司必須保持彈性，迅速回應與市場變遷，但是能夠保持彈性的公司首先是具備了領先的地位，具有了引領市場和引領顧客的能力；持續(xù)標桿學習以達到最佳表現(xiàn)，問題是持續(xù)標桿學習必須能夠積累公司自身的管理模式和文化等等。因此，當管理者學習西方的管理理論時，必須清楚自己的狀態(tài)。
04
人與組織融為一體，
提升整體力的根本在于激活人
查爾斯·漢迪（Charles Handy）在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時，畫了一張圖，這張圖說明了組織效力研究何以如此復雜。圖中列出了 60 多種不同變量，而事實上也許影響的變量比這 60 多種還要多，而組織理論學者總是更傾向于一組變量，因為不是這樣，研究就無法入手；也因為此，你也可以理解，為什么很多管理實踐者會對管理研究學者說：商學院教授沒有用。因為研究的結(jié)論總是無法涵蓋復雜、多變的實際情況。
既然如此，讓我們先回歸到一個根本的問題上，組織是什么？如何理解組織？加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在他的《組織印象》中走了一條特殊的路，他認為比喻和模擬最能幫助我們理解組織，他探究了許多不同的比喻：
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